AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA (HUMAN RESOURCE AUDIT)

Sumber-sumber :
• Mata Kuliah Sumber Daya Manusia Lanjutan Fakultas Ekonomi Program Ekstensi Universitas Udayana 2004
• Majalah Info Bisnis Edisi 106, Tahun ke VII, Februari 2003 sebagai resensi buku Audit SDM dari Willy Susilo

LATAR BELAKANG
Manusia merupakan sumber daya yang paling penting dan menentukan dalam arah dan perubahan organisasi. Tanpa manusia sebagai penggeraknya, organisasi menjadi kumpulan resources yang tidak berguna. Selain itu, sumber daya manusia menjadi pilar penyangga utama sekaligus penggerak roda organisasi dalam usaha mewujudkan visi – misi dan tujuan organisasi. Dan, persis seperti aspek keuangan, pemasaran, mutu, lingkungan, manajemen, operasional, internal dan eksternal, maka sumber daya manusia juga memerlukan audit untuk memeriksa dan melihat sejauh mana fungsi-fungsi sumber daya manusia dalam organisasi memenuhi azas kesesuaian, efektivitas dan efisiensi di dalam prakteknya untuk mendukung tercapainya tujuan dan sasaran organisasi secara keseluruhan. Audit sumber daya manusia sejatinya merupakan penilaian yang sifatnya komprehensif. Audit itu juga didesain untuk menentukan jika dan bagaimana suatu perusahaan memenuhi tanggung jawabnya yang berhubungan dengan aturan-aturan sumber daya manusia. Guna mengerti dengan benar akan budaya, dinamika internal, dan bagaimana fungsi-fungsi organisasi, maka porsi terbesar dari pekerjaan audit sumber daya manusia dilakukan on-site dan diikutsertakannya berbagai komponen audit. Kunci penilaian keseluruhan dalam audit ini adalah gap analysis yang mengukur aktivitas sumber daya manusia pada kondisi saat audit dengan praktek-praktek yang dipertimbangkan sebagai yang ‘terbaik’.

Perlu juga dipahami, bahwasanya untuk lebih mengerti isi audit sumber daya manusia yang sebenarnya, siapapun terlebih dahulu mesti mengenal pengertian, manfaat, instrument-instrumen, dan bentuk laporan audit secara umum serta kemudian menghubungkannya dengan pengertian dan manfaat audit sumber daya manusia. Pemaparan pengertian ini sangatlah penting supaya pembaca tidak kehilangan makna dan maksud dari audit sumber daya manusia.

Hal penting lain adalah bahwa audit sumber daya manusia tidak mesti selalu ditekankan untuk mencari pelanggaran atau ketidaksesuaian. Akan tetapi, berguna juga mencari terobosan dan tantangan baru. Auditor memanfaatkan pengetahuan dan kemampuan yang dimilikinya untuk menggali potensi nilai dari perspektif sumber daya manusia memotivasi auditee guna memacu prestasi dengan melakukan berbagai perubahan atau inovasi. Sumber daya manusia akan bisa berkembang jika didukung oleh budaya dan iklim organisasi yang kondusif melalui habitat belajar yang dapat meningkatkan modal kredibilitas individu dan organisasi. Kompetensi individu dan organisasi saja tidak cukup jika tidak didukung oleh kredibilitas individu dan organisasi. Karena itu pula, audit sumber daya manusia perlu ditindaklanjuti oleh manajemen dengan melakukan perbaikan dan menghindari masalah yang sama di kemudian hari. Dan, peranan top management sangat diharapkan dalam keberhasilan audit ini. Caranya, dengan memberikan disposisi atas laporan hasil audit sumber daya manusia yang dapat menimbulkan dampak psikologis bagi auditee.

Lebih penting lagi, audit sumber daya manusia dapat dipandang sebagai proses pembelajaran yang merupakan perluasan dari kata mencoba. Dalam pembelajaran (learning) juga terdapat beberapa kesalahan dan ini dipandang sebagai proses untuk lebih menghasilkan dan mencapai apa yang dipandang sebagai praktek terbaik. Seperti aturan umum yang disampaikan oleh Warren Bennis dan Burt Nanus untuk semua organisasi: reasonable failure should never be received with anger.

PENGERTIAN
Audit Sumber Daya Manusia (Human Resource Audit) mengevaluasi aktivitas-aktivitas sumber daya manusia di dalam sebuah organisasi dengan tujuan memperbaiki aktivitas-aktivitas tersebut. Audit dapat meliputi satu divisi atau seluruh organisasi. Audit ini memberikan umpan balik mengenai fungsi sumber daya manusia kepada manajer manajer operasi dan spesialis-spesialis sumber daya manusia. Audit ini juga memberikan umpan balik perihal seberapa baik manajer memenuhi tanggung jawab sumber daya manusia mereka. Pendeknya, audit merupakan kontrol; kualitas keseluruhan yang mencek aktivitas sumber daya manusia di dalam sebuah departemen, divisi, atau seluruh perusahaan.

Adapun audit sumber daya manusia dapat dilaksanakan dalam berbagai situasi sbb :
 Dirasa perlu oleh manajemen puncak
 Suatu kekuatan eksternal yang memaksa suatu tinjauan (perusahaan induk, perusahaan yang mengakuisisi, dewan komisaris, badan pemerintah, dll).
 Seorang manjer baru yang bertanggung jawab atas departemen sumber daya manusia
 Suatu perubahan yang signifikan dalam dunia usaha yang memaksa konsiderasi ulang manajemen sumber daya manusia (sebagai contoh: penurunan bisnis, ekspansi yang gencar, ancaman serikat pekerja, dan perputaran karyawan yang tinggi sekali).
 Suatu keinginan spesialis sumber daya manusia untuk meningkatkan praktik dan sistem sumber daya manusia perusahaan.

Audit memberikan suatu perspektif yang komperehensif terhadap praktik yang berlaku sekarang, sumber daya, dan kebijakan manajemen mengenai pengelolaan sumber daya manusia serta menemukan peluang dan strategi untuk mengarahkan ulang peluang dari strategi tersebut. Termasuk di dalamnya adalah asumsi bahwa peluang telah hilang karena tetap bertahan dengan pendekatan sekarang ini, dan proses manajemen sumber daya manusia adalah dinamik dan mestilah secara terus menerus diarahkan ulang agar responsif tehadap kebutuhan.

Manfaat Audit Manajemen Sumber Daya Manusia :
• Mengidentifikasi kontribusi-kontribusi departemen sumber daya manusia bagi organisasi
• Meningkatkan citra profesional departemen sumber daya manusia
• Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih besar di antara anggota-anggota departemen sumber daya manusia
• Menjernihkan tugas-tugas dan tanggung jawab departemen sumber daya manusia
• Merangsang keseragaman berbagai kebijakan dan praktek sumber daya manusia
• Menemukan masalah-masalah sumber daya manusia yang kritis
• Memastikan ketaatan yang tepat waktu terhadap ketentuan-ketentuan illegal
• Mengurangi biaya-biaya sumber daya manusia melalui prosedur personalia yang efektif
• Menciptakan peningkatan penerimaan terhadap perubahan-perubahan yang dibutuhkan di dalam departemen sumber daya manusia
• Mewajibkan suatu telaah yang cermat atas sistem informasi departemen


INSTRUMEN-INSTRUMEN AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA
Ada beberapa instrumen pengumpulan informasi yang membantu dalam menghimpun data aktivitas-aktivitas sumber daya manusia, diantaranya :
 Wawancara
Wawancara dengan karyawan dan manajer adalah suatu sumber informasi mengenai aktivitas sumber daya manusia. Komentar mereka membantu tim audit mencari bidang-bidang yang membutuhakn perbaikan. Kritik dari karyawan dapat menunjukkan tindakan-tindakan yang harus diambil oleh departemen untuk memenuhi kebutuhan mereka. Demikian juga, sumbang saran manajer dapat mengungkapkan cara-cara untuk memberikan mereka servis yang lebih baik.

 Kuisioner
Karena wawancara itu menyita waktu dan mahal serta kerap hanya terbatas pada sedikit orang, banyak departemen sumber daya manusia yang menggunakan kuisioner-kuisioner untuk memperluas lingkup riset mereka. Selain itu, kuisioner jug dapat memberikan jawaban-jawaban yang lebih terbuka dibandingkan wawancara tatap muka.

 Informasi Eksternal
Informasi adalah alat sentral dari tim audit. Perbandingan-perbandingan luar memberikan kepada tim audit suatu perspektif terhadapnya aktivitas-aktivitas perusahaan dapat dinilai.

 Eksperimen-eksperimen Riset

LAPORAN AUDIT
Laporan audit merupakan deskripsi komprehensif aktivitas-aktivitas sumber daya manusia yang meliputi rekomendasi-rekomendasi untuk prakte-praktek yang efektif dan rekomendasi-rekomendasi untuk memperbaiki praktek-praktek yang tidak efektif.
1) Laporan untuk Manajer-manajer Lini
Laporan ini digunakan untuk manajer-manajer lini meringkas tugas, tujuan, dan tanggung jawab sumber daya manusia mereka dimana pada PT Jasa Angkasa Semesta laporan manajer-manajer lini ini seperti : pewawancaraan pelamar, pelatihan karyawan, pengevaluasian kinerja, pemotivasian para karyawan, dan pemuasan kebutuhan-kebutuhan karyawan.

2) Laporan untuk spesialis Sumber Daya Manusia
Spesialis yang menangani kepegawaian, pelatihan, kompensasi, dan aktivitas personalia lainnya juga memerlukan umpan balik.

3) Laporan untuk Manajer Sumber Daya Manusia
Biasanya berisi semua informasi yang diberika kepada manajer lini dan spesialis di dalam departemen sumber daya manusia. Disamping, manajer sumber daya manusia memperoleh umpan balik mengenai :
 Sikap manajer operasi dan karyawan mengenai servis departemen sumber daya manusia
 Telaah tujuan departemen dan organisasinya untuk mencapai tujuan tersebut
 Permasalahan sumber daya manusia dan implikasinya
 Rekomendasi untuk yang membutuhkan perubahan yang dapat dinyatakan dalam prioritas yang dilihat oleh tim audit.
Dengan adanya informasi yang ada di dalam laporan audit, manajer sumber daya manusia dapat mengambil pandangan luas mengenai fungsi sumber daya manusia.

BENTUK-BENTUK LAPORAN
1. Laporan Audit Bentuk Tabel
Divisi : Personalia
Tanggal Audit :
Auditor :
URAIAN TEMUAN BUKTI – BUKTI REFERENSI SKALA KEKRITISAN REKOMENDASI


2. Laporan Audit Bentuk Narasi

Terdiri dari :
Latar Belakang :
Analisis Kasus :
Rekomendasi :

Job Design

(Sumber : Perilaku Organisasi – Stephen P. Robbins)
Pengertian Job Design
Job design adalah proses yang menghubungkan tugas khusus dengan pekerjaan dan menentukan teknik, peralatan, dan prosedur yang harus digunakan untuk melakukan pekerjaan itu.

KERANGKA KERJA KONSEPTUAL UNTUK MENGANALISIS TUGAS KERJA

Teori Karakteristik Tugas
Teori Karakteristik Tugas (task characteristic theory), yaitu upaya untuk mengidentifikasi karakteristik tugas pekerjaan, bagaimana gabungan karakteristik itu membentuk pekerjaan-pekerjaan yang berbeda, dan hubungan karakteristik itu dengan motivasi, kepuasan, dan kinerja karyawan.

Model Karakteristik Pekerjaan
Model Karakteristik Pekerjaan(JCM-Job Characteristics Model) dari Hackman dan Oldham adalah mengidentifikasi lima karakteristik pekerjaan dan hubungannya dengan hasil pribadi dan hasil kerja.

Menurut JCM, setiap pekerjaan dapat dideskripsikan ke dalam lima dimensi pekerjaan inti, yang dideskripsikan sebagai berikut :
1. Keanekaragaman keterampilan : Sejauh mana pekerjaan itu menuntut keragaman kegiatan yang berbeda sehingga pekerja itu dapat menggunakan sejumlah keterampilan dan bakat yang berbeda.
2. Identitas tugas : Sejauh mana pekerjaan itu menuntut diselesaikannya seluruh potongan kerja secara utuh dan dapat dikenali.
3. Pentingnya tugas : Sejauh mana pekerjaan itu mempunyai dampak yang cukup besar pada kehidupan atau pekerjaan orang lain.
4. Otonomi : Sejauh mana pekerjaan itu memberikan kebebasan, ketidaktergantungan, dan keluasan yang cukup besar ke individu dalam menjadualkan pekerjaan itu dan dalam menentukan prosedur yang digunakan menyelesaikan kerja itu.
5. Umpan balik : Sejauh mana pelaksanaan kegiatan pekerjaan yang dituntut oleh pekerjaan itu menghasilkan perolehan atas informasi yang langsung dan jelas oleh individu mengenai keefektifan kinerjanya.

Model Pemrosesan Informasi Sosial
Model Pemrosesan Informasi Sosial(SIP-Sosial Information processing Model) adalah orang menanggapi pekerjaannya seperti yang dipersepsikan bukannya menanggapi pekerjaan objektif itu sendiri.

RANCANGAN RUANG KERJA

 Ukuran : Ukuran ditetapkan dengan kaki persegi untuk setiap karyawan. Secara historis, penentu paling penting atas ruang yang disediakam bagi karyawan adalah status. Semakin tinggi hierarki seseorang pada organisasi, semakin besar kantor yang umumnya ia dapatkan.
 Penataan : Jika ukuran merujuk ke ukuran besarnya ruangan per karyawan, penataan (arrangement) merujuk ke jarak antara orang dan fasilitas. Seperti penataan tempat kerja itu penting terutama karena sangat mempengaruhi interaksi sosial. Ada sejumlah riset yang mendukung bahwa Anda lebih mungkin berinteraksi dengan individu-individu yang dekat secara fisik. Oleh karena itu, lokasi kerja karyawan itu mungkin mempengaruhi informasi yang ingin diketahui seseorang dan penyertaan atau penghindaran seseorang dari peristiwa-peristiwa organisasi.
 Privasi : Privasi sebagian merupakan fungsi dari besarnya ruang per orang dan pengaturan ruang itu. Namun privasi juga dipengaruhi oleh dinding, partisi, dan sekatan-sekatan fisik lainnya. Salah satu trend rancangan ruang kerja yang paling tersebar luas di tahun-tahun terakhir adalah menghapuskan setahap demi setahap kantor-kantor yang tertutup dan menggantikannya dengan rancangan kantor yang terbuka yang memiliki sedikit, kalau ada, dinding atau pintu. Kadang-kadang digambarkan dalam debat antara gua (cave) melawan kubus (cube), yang pertama memberikan privasi, sementara yang kedua memudahkan komunikasi yang terbuka.
 Feng Shui : Feng Shui merupakan system China kuno untuk mengatur lingkungan seseorang sehingga selalu berada dalam keharmonisan dan keseimbangan dengan alam.
 Rancangan Ruang Kerja dan Produktivitas : Penelitian mengharapkan bahwa ruang kerja, dalam dan dari sendirinya tidak mempunyai pengaruh secara substansi dalam memotivasi orang. Melainkan, ruang kerja tersebut membuat perilaku tertentu menjadi lebih mudah atau lebih sulit dilakukan. Secara lebih spesifik, bukti menunjukkan desain ruang kerja yang meningkatkan akses karyawan, menyenangkan dan fleksibilitas kemungkinan mempengaruhi motivasi dan produktivitas secara positif.

PILIHAN JADUAL KERJA

Waktu Lentur
Waktu lentur (flextime) adalah singkatan dari jam kerja yang luwes (flexible work hours). Karyawan bekerja selama periode waktu inti umum pada setiap hari namun memiliki kebebasan dalam membentuk hari kerja mereka dari serangkaian jam fleksibel di luar inti.

Berbagi Pekerjaan
Berbagi pekerjaan (job sharing) adalah praktik dua orang atau lebih memecah pekerjaan 40-jam sepekan.

Telekomuting
Telekomuting (telecommuting) adalah karyawan melakukan pekerjaan di rumah pada komputer yang disambungkan ke kantornya.

RINGKASAN DAN IMPLIKASI BAGI PARA MANAJER

Pemahaman akan rancangan kerja dapat membantu para manajer merancang pekerjaan yang secara positif mempengaruhi motivasi karyawan. Misalnya, pekerjaan yang berskor tinggi dalam potensi motivasi meningkatkan kendali karyawan terhadap unsur-unsur utama pekerjaannya. Oleh karena itu, pekerjaan yang menawarkan otonomi, umpan balik dan karakteristik tugas rumit yang serupa membantu memenuhi sasaran masing-masing karyawan yang menginginkan kendali yang lebih besar atas kerja mereka. Tentu saja, konsisten dengan model pemrosesan informasi sosial, persepsi bahwa karakteristik tugas itu rumit [kompleks] agaknya lebih penting dalam mempengaruhi motivasi karyawan daripada karakteristik tugas objektif itu sendiri. Maka kuncinya adalah memberi para karyawan isyarat yang memberi kesan bahwa skor kerja mereka tinggi pada faktor-faktor seperti keragaman keterampilan, identitas tugas, otonomi, dan umpan balik.
Variabel rancangan ruang kerja seperti ukuran, pengaturan, dan privasi mempunyai implikasi pada komunitas, status, sosialisasi, kepuasan, dan produktivitas. Sebagai contoh, kantor yang tertutup umumnya menyandang lebih banyak status daripada ruang kubus yang terbuka. Dengan demikian, karyawan dengan kebutuhan yang tinggi akan status mungkin menemukan kantor tertutup itu meningkatkan kepuasan kerjanya.
Pilihan jadual kerja alternative seperti waktu lentur, berbagai pekerjaan, dan telekomuting telah semakin popular dalam tahun-tahun terakhir. Semua itu telah menjadi alat strategis yang penting ketika organisasi berusaha meningkatkan kelenturan waktu kerja yang dibutuhkan karyawan di tempat kerja yang sedang berubah.